Все руководители хотят, чтобы люди работали сердцем...

нажмите на текст
  О нас / Наши тренера   |   Контакты   |   Наши клиенты   |   Отзывы   |   Проекты месяца   |   Партнеры   |   Вакансии  
На главную Написать нам Поиск
ТРЕНИНГИ,
КОНСАЛТИНГ, КОУЧИНГ,
КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
ПО ПРОДАЖАМ И УПРАВЛЕНИЮ


адрес: Украина, Киев, ул. М.Расковой, 11-Б, офис 212
e-mail: info@mypersonal.com.ua
тел.: +38(044) 495-2656, +38(067) 233-3586, +38(067) 443-0113, +38(093) 970-6610
   Тренинги
   18 навыков эффективного общения
   Как добиться, чтобы Ваши приказы исполнялись и организовать работу своих подчиненных
   Школа эффективного руководителя
   Управление отделом продаж. Глубоченко
   Переговоры при активных продажах сложных товаров или услуг
   Как увеличить продажи Вашей компании
   Эффективные бизнес-презентации в Microsoft PowerPoint
   Управление отделом продаж. Чуба
   Стресс-менеджмент: управление временем в условиях неопределенности
   Управление проектами с Microsoft Project
   Эффективное взаимодействие и личное планирование с Microsoft Outlook
   Эффективный ассистент руководителя и секретарь
   NEW! «Корпоративный тайм-менеджмент»
   Наем продуктивных сотрудников
   Навыки эффективных переговоров
   Управление отделом продаж: переход на модель активных продаж
   Статьи
   Как создать эффективную и результативную команду
   18 навыков эффективного общения
   Статьи бизнес-консультанта Александра Астремского
   Эффективное взаимодействие и личное планирование с Microsoft Outlook
   Управление проектами с Microsoft Project
   Наем продуктивных сотрудников
   Методы активных продаж
   Навыки эффективных переговоров
   Управление отделом продаж
   Фотогалерея
   Управление временем и делегирование
   Управление проектами с Microsoft Project
   Управление людьми и мотивация
   Навыки эффективных переговоров
   Мастерство презентаций и публичных выступлений
   Индивидуальное обучение
   Эффективное планирование времени с органайзером
   Личное планирование и эффективное взаимодействие с Microsoft Outlook
   Проведение совещаний
   Личная эффективность руководителя
   Проведение наставнических бесед с подчиненными
   Навыки эффективных переговоров
   Организация продаж с помощью Диспетчера контактов для Microsoft Outlook
   Управление продажами
   Эффективная презентация с Microsoft Power Point
   Управление временем
   Управление проектами с Microsoft Project





Статистика посетителей:
Всего: 771269
За месяц: 363
Сегодня: 82
Онлайн: 1

+38(044) 495-2656, +38(067) 233-3586, +38(067) 443-0113, +38(093) 970-6610


Ошибаться свойственно всем людям, в том числе и предпринимателям. Но в бизнесе любой неверный ход может стать причиной краха, поэтому о характере и последствиях типичных ошибок управления компанией стоит знать.

В теории принято считать, что в компании существует три принципиальных иерархических уровня: постановщик целей (владелец), управляющий орган (директор) и группа (остальной коллектив). Владелец определяет глобальное направление движения бизнеса, ведь он — олицетворение компании, публичная личность. Директор получает от владельца указания и реализует их в конкретных управленческих действиях: формулирует четкие задачи для подчиненных и ведет их к результатам. Так строится оптимальная схема работы компании, но в Украине многие собственники (так называемые «играющие владельцы») поступают иначе: они объединяют в себе функции, как постановщика целей, так и управляющего органа. Это одна из грубых ошибок ведения бизнеса, считает Валерий Глубоченко, генеральный директор компании InforManager.

Проблема 1.
Структура управления

ГD: Чем чревата ситуация, когда владелец компании ставит цель и единолично руководит действиями коллектива на пути ее достижения?

Валерий Глубоченко: В таком случае собственник распыляется на разные роли. К примеру, на решения «играющего владельца» могут влиять личностные отношения с подчиненными: он прислушивается к идеям сотрудников и занижает свои цели, опасаясь вызвать недовольство или спровоцировать конфликт внутри коллектива. Когда же функции постановщика целей и управленца находятся в руках у двух разных людей, между ними постоянно происходит диалог: владелец анализирует рынок и ставит новые задачи, а директор отчитывается передним за продвижение компании к цели. Компетенция директора заключается в том, чтобы грамотным путем добиться от людей результата. Владелец дает установку продавать больше, а директор рассказывает, как это сделать, направляет и определяет сотрудникам конкретные роли. Сами по себе люди допускают ошибки, не совсем оптимально расставляют приоритеты, меньше успевают, чем в идеале можно успевать, а директор помогает оптимизировать работу. Согласно статистике, сотрудники работают на 40% продуктивнее, когда в фирме есть управленческий орган. К тому же если собственник одновременно является и директором, ему сложно самому себе поднять планку требований, поскольку он лично должен будет прилагать усилия, чтобы добиться от коллектива необходимой эффективности. А директору, находящемуся в подчинении, можно задать задачку посложнее, и он с ней должен будет справиться, иначе потеряет работу.

ГD: Получается, если наемный директор не справился с поставленной задачей, его нужно немедленно уволить?

В. Г.: Дело в том, что добиться нужного результата — это прямая обязанность директора. Как правило, сотрудники компании могут на 20% отклоняться от предполагаемого плана. Управляющий орган нужен как раз для того, чтобы обеспечить компании стопроцентный результат. На Западе топ-менеджера, который не дает такого результата, сразу увольняют. Объясняется такой шаг просто: сотрудники сами по себе и так выполняют 70–80% объемов работ, зачем компании менеджер, который не обеспечивает 100%? Ведь задача топ-менеджмента — не заставлять людей, а помогать им работать за счет расстановки приоритетов, планирования и личного наставления. Например, у молодого неопытного менеджера по продажам есть пять клиентов. Предполагается, что первый принесет компании $100 тыс., второй — $2 тыс., третий — $15 тыс., четвертый — $60 тыс. и пятый — $400 тыс. Если менеджер предоставлен сам себе, он будет уделять одинаковое количество времени каждому из клиентов. И может случиться, что менеджер «споткнется» именно на пятом клиенте, и того уведет конкурент. В результате компания получит только $177 тыс. дохода, тогда как теоретически эта цифра могла составить $577 тыс. И это не говорит о том, что данный сотрудник не может приносить высокий доход, — он из лучших побуждений не хочет потерять ни одного из клиентов. А вот если над отделом менеджеров поставить начальника, он объяснит своим подчиненным, что нужно работать по принципу «больше денег — больше внимания», уделяя 80% времени самому «крупному» клиенту. Менеджер ближе ознакомится с компанией клиента, тщательно изучит все ее особенности, что поможет ему составить более выгодное предложение. И не исключено, что клиент закажет продукции не на $400 тыс., а на $600 тыс. Получается, начальник отдела на одном таком эффективно сработавшем подчиненном заработает для фирмы около $800 тыс. А если в компании четыре менеджера, работающих по эффективной схеме, прибыль может составить и $1–1,5 млн.

Проблема 2.
Обходные маневры

ГD: Если в компании все в порядке со структурой управления, каких ошибок стоит опасаться владельцам при работе с персоналом?

В. Г.: Одной из типичных ошибок отечественных предпринимателей являются обходы. Это когда директор или владелец отдает распоряжения сотрудникам напрямую, минуя среднее звено — руководителей отделов. Предположим, в компании есть директор, несколько начальников отделов и остальные работники. Директор замечает проблему внутри одного из отделов и вмешивается в ход работы, давая ценные указания непосредственно работникам, не ставя при этом в известность начальника. Руководитель замечает, что его подчиненный выполняет какое-то новое поручение и напоминает, что тот должен выполнять его указания. Послушный сотрудник не делает того, что сказал ему директор, в результате чего начальник получает от директора выговор. В такой ситуации руководитель отдела чувствует себя совершенно ненужным компании: указания даются напрямую от руководства подчиненному, а «шишки» в итоге сыплются на его голову.

ГD: Описанная ситуация — «стиль работы» многих украинских компаний. Расскажите, как должна быть правильно построена работа?

В. Г.: Элементарный пример. Директор, проводя ежедневную инспекцию, видит, что какой-то ящик не стоит на нужном месте. Он должен сказать об этом начальнику, а результат (перестановку ящика) обеспечит начальник — даст соответствующие указания своим подчиненным. У руководителя отдела всегда есть свое видение достижения целей, и может случиться так, что согласно его планам развития на данный момент ящик стоит в положенном месте, и корректировки директора нарушат процесс работы или негативно повлияют на конечные результаты. Если управленец вмешивается в процесс, ни рядовой сотрудник, ни начальник отдела, ни вся компания не достигнет поставленных целей. Обходом директор сам разрушает систему работы фирмы. Все руководители хотят, чтобы люди работали сердцем — не просто отсиживали рабочий день, а вкладывали в дело свои умы, усилия, думали о бизнесе. Обход — это первоклассный способ «выключить» энтузиазм человека, «выкинуть» его из процесса. В такой ситуации у сотрудника «опускаются руки» и пропадает желание стараться — мол, если директор отдает все распоряжения за меня, пусть он и думает, как добиваться результатов. Это очень серьезная проблема. Если в компании практикуются обходы, она никогда не вырастет.

ГD: Это касается и малого бизнеса, где компания представлена директором, одним заместителем и небольшим коллективом из нескольких сотрудников?

В. Г.: Конечно. Директор, как правило, обладает своеобразным параноидальным мышлением, замечая все отклонения от идеальной «картинки». Тем не менее ему не следует напрямую вмешиваться в достижение результатов своих подчиненных даже в небольшом коллективе. Другая ситуация, когда у директора семь областей деятельности, четыре из которых находятся в компетенции заместителя, а остальными тремя директор руководит напрямую. В областях, находящихся не под прямым началом директора, он должен общаться с коллективом через своего заместителя.

ГD: Как обстоят дела с обходами в других странах мира?

В. Г.: Это глобальная проблема менеджмента, которой страдают 99% компаний в странах СНГ, 60–70% в Европе и 40–50% в США. На Западе предприниматели стараются изучать законы правильного ведения бизнеса и анализировать ошибки. У нас мало кто обращает внимание на такие моменты, и на вопрос, почему директор «идет в обход», как правило, отвечают: «Потому что люди не добиваются результатов. Вот я сам иду и корректирую их действия». Бизнес чутко реагирует на промахи, но чем крупнее организация, тем чаще директор может позволить себе ошибаться, потому как в большой структуре самое главное — оперативно принимать решение. Даже если оно оказалось неправильным, но сразу было проанализировано, и директор сумел быстро переориентировать сотрудников на верный ход, бизнес не пострадает (в компании есть запас прочности, «прикрывающий» такие оплошности), а если решение принимается долго — фирма будет простаивать и понесет убытки. В малом бизнесе неверное решение в любом случае критично для успеха компании. С принятием решений связана еще одна типичная ошибка директоров — неправильное проведение совещаний.

Проблема 3.
Неэффективные совещания

ГD: В чем здесь промахи руководителей?

В. Г.: Совещание — это место для выработки решений, а не для их принятия. Здесь недопустима публичная критика идей. Даже выражение лица руководителя не должно выказывать негативного отношения к предложениям, какими бы нелепыми они ни были, ведь реакцию замечает не только автор, но и другие сотрудники. Увидев своего начальника не в настроении, они промолчат, похоронив хорошие, прогрессивные для компании идеи. В таком случае директор убивает не только мотивацию одного сотрудника, но и реальные идеи других. В результате на принятие решения уходит несколько часов, коллектив беспрекословно соглашается с единственной (не всегда верной) идеей начальника и остается недовольным, не высказав своего мнения. Пример из практики. Одна фирма оплатила два тренинга по обучению своих сотрудников работе с операционной системой Microsoft Outlook, а вскоре внедрила у себя другую систему — Lotus Notes. Позднее оказалось, что с помощью Lotus Notes невозможно выполнять те необходимые для компании действия, реализацию которых обеспечивает Microsoft Outlook. Такая ситуация свидетельствует о том, что на фирме решения принимаются не на основании их выработки, а по принципу «кто громче кричит на совещании». В конце концов компании пришлось вкладывать дополнительные средства на оплату программистов, которые решали возникшую проблему с операционной системой.

ГD: Каким образом можно сделать совещание более результативным?

В. Г.: Задача руководителя — перенести реальные соображения сотрудников, которыми они обмениваются в курилке или за стенами фирмы, в зал совещаний. Это своеобразный способ стимулировать людей открыто высказывать свои мнения. Нужно принимать к сведению все идеи, записывать их и давать высказаться всем. Не критикуя плохие предложения в течение совещания, директор «приглашает» хорошие. Здесь сотрудники имеют право любыми способами отстаивать свою позицию, но за окончательное решение ответственность несет только директор, поэтому оно принимается по окончании совещания за закрытыми дверьми. Его никто не оспаривает и не критикует: если руководитель внимательно выслушал все мысли и доводы, он просто не может не принять верное решение.

Проблема 4.
Нет ожидаемого результата

ГD: Как можно охарактеризовать позицию наших руководителей, когда сотрудники не выполняют работу вовремя или вообще не дают результат?

В. Г.: В управлении компанией не допустима ситуация «лебедь, рак и щука». Поэтому после принятого руководителем решения первый недовольный сотрудник — кандидат на увольнение. Нельзя давать возможность кому-то из коллектива тормозить работу — слабое звено должно быть сразу удалено: это и есть идеальный менеджмент. В США работники абсолютно нормально относятся к увольнению. Человек знает, что его нанимают для получения результата в определенной области, а не для пребывания на рабочем месте, и если он не дает результат, его увольняют. В нашем далеком от идеального менеджменте существует еще одна проблема — отсутствие эффективного найма в компаниях.

Приведу пример из документального фильма о съемках картины Стивена Спилберга «Парк Юрского периода». Дает интервью один из технических работников, задачей которого было воссоздать такую картинку: стакан с водой, звук топающего динозавра и концентрированные круги на воде, вызванные топотом. Съемки были назначены на утро следующего дня. Самой сложной задачей оказались круги на воде, которые не получалось вызвать ни при помощи звука динамика, ни пошатыванием стола. До глубокой ночи парень так и не добился требуемого результата. Он понимал, что если результата не будет, утром ему придется распрощаться с работой. Но бессонная ночь и постоянный поиск решения не прошли зря: утром его озарила идея, он разбудил соседа, одолжил у него гитарные струны, вызвал сотрудников по съемочной площадке. Они зажали стакан, прикрепили снизу струну, от вибрации которой и появились концентрированные круги на воде. Режиссеру было все равно, какой ценой технический работник создал нужный кадр, ведь человека нанимали как раз для того, чтобы тот обеспечил результат. Люди знают эти правила, и им интересно работать, ведь чем сложнее выполненная задача, тем больше заработок. Такой подход заставляет самосовершенствоваться и получать новые результаты. В Украине к выполнению таких задач пока иное отношение: вероятнее всего, Стивен Спилберг не получил бы желаемый результат вовремя, а увольнение было бы расценено как личное оскорбление. В этом и заключается проблема найма — когда перед подчиненным ставятся конкретные задачи, это означает, что он должен их выполнить. У нас же, если сотрудник не справился, его задачу, как правило, выполняет либо другой работник, либо сам начальник, что существенно тормозит работу и по сути тоже является обходом.

ГD: И что посоветуете делать в подобной ситуации?

В. Г.: Хоть в Украине наблюдается дефицит кадров и отсутствует рынок труда, целенаправленный менеджер по персоналу, прилагающий все свои усилия, чтобы выстроить очередь желающих работать, справится с этой проблемой. Сотрудники не дают результатов? Есть сотни других людей, которые решат данную задачу. И в этом нет ничего личного. Если ты хочешь по ночам спать — спи, менеджеру все равно. Начальству нужны «круги на воде», и есть другой человек, который пожертвует сном, но придумает, как их получить. Если бы в компании был постановщик целей и управляющий орган, если бы никто не делал обходы, и стояла очередь из желающих поработать, дорога для роста компании была бы полностью открыта — все бы зарабатывали, получали удовольствие от своей деятельности и не жаловались на руководство.

Валерий Глубоченко,
бизнес-тренер компании «InforManager»
«Генеральный директор», №30, декабрь 2005




 
     Благодаря курсу осознала, что есть целый ряд ненужных привычек/жестов, которые могут отвлекать собеседника. Научилась следить за собой и подавлять эти жесты. Осознала, что обладаю почти всеми необходимыми навыками для успешного бизнеса и успешного общения.
Главный вывод: надо быть чуткой к собеседнику/клиенту, но и не забывать о себе, своих целях и интересах. Самое дорогое, что у меня есть – Я:)
...
Синельникова Ольга, менеджер по продажам, Evolution Group

Все отзывы
 
 
14 июня - мастер-класс "Как добиться, чтобы Ваши приказы исполнялись и организовывать работу своих подчиненных"
Валерий Глубоченко
20-21 июня бизнес-семинар "Школа эффективного руководителя"
Валерий Глубоченко
27-30 июня "Переговоры при продажах сложных товаров или услуг"
Валерий Глубоченко
Все тренинги




  УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМ И РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ   |   ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ  

Украина, Киев, ул. М.Расковой, 11-Б, офис 212 e-mail:info@mypersonal.com.ua
© Все права защищены © Разработка сайта "CMS Webmanager-pro".

Все руководители хотят, чтобы люди работали сердцем...

нажмите на текст